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张忠谋分享企业经营心得,接班人须符合四条件

Byadmin

Oct 25, 2021
2018-06-21
14:00:42
来源: 老杳吧

台积电创办人张忠谋20日赴三三会就“企业经营的心得”进行专题演讲,分享对于 CEO 职位的看法,张忠谋表示,台积电将 CEO 称为总裁,过去由他担任,但他退休后,需要两个接班人,因此建立 CO-CEO(共同执行长) 制度,这也是台积电的创新之一,另他认为,接班人要符合诚信正直、承诺、重视创新、客户信任等四条件。
谈到 CEO,张忠谋表示,台湾把 CEO 翻译成执行长,但 CEO 应该是策略和执行,执行只是他一半的工作,台湾为什么把 CEO 翻成执行长,因为老板不愿意下面的人什么都管,因此仅让 CEO 执行,由老板想点子。
张忠谋说,双首长制是台积电一个创新,董事长应该是对外代表公司,可以处理公司所有的事情,对政府、社会,董事长代表公司,重要的事情由总裁来决定。以台积电现在的情形,需要两个首长,一个是总裁一个是董事长,两个人分工合作,董事长对外代表公司,对客户和供应商要总裁代表公司,总裁要去拿生意。
张忠谋说,在台积电,最重要的事情是资本投资,台积电每一年都要拿新台币 3000 亿元资本投资,一年开四次会,每一次会都是要通过 10 几个专案,董事会是董事长主持,且要订董事会的议程。
会中也有企业家询问张忠谋,接班人需要符合什么条件,他分享,接班人条件要符合诚信正直、承诺、重视创新、客户信任,另外,还必须要有能力。目前台积电副总以上约有 20 人,都是由张忠谋培养提拔。
谈到企业经营策略和执行,张忠谋说,经营事业一定要有目标,如何达成目标就需要策略,策略制定后就要执行,执行部分可遵循 3 个 W 原则,即 WHO 谁负责、WHAT 达成什么目标、WHEN 何时达成目标等。
张忠谋说,自己 33 岁第一次当总经理从事经营管理工作,33 岁到 54 岁的经营经验在美国,这段时间的经验对他影响很深,54 岁以后的经营经验在台湾,他也坦言,刚回到台湾,花了十年的时间学习并适应台湾的习惯、风俗与人事关系。
而针对企业经营的策略,张忠谋说,西方认为商场如战场,经营一个事业,如在一场战争中,一定要有目标,而经营事业的目标不外乎是获利、市场占有率,要达成设定的目标就需要策略,而策略就是要考虑如何应付市场竞争。
他说,以台积电策略为例,刚开始就确定做“专业晶圆代工”,而台积电也是全球第一个专业晶圆代工的公司,张忠谋认为,若仅做普通半导体业,竞争者太多,以专业晶圆代工为策略,虽然少了竞争者干扰,但同时也没有市场,所以台积电的挑战,就是要创造市场。
至于执行面 (Execution) 部份,张忠谋说,就是要遵循“3W”原则,包括 WHO、WHAT、WHEN,即谁负责、负责做什么和达成什么目标,以及什么时候达成目标。他也笑说,若把 3W 确定下来,经营者可以回家睡觉了。
此外,会中也有企业家询问,能否把创新、策略和执行法则套用在治国上,张忠谋说,国家比企业复杂,若要运用也只能部分运用。他说,2 年多前政府的经济口号是创新、就业和分配,当时在工商协进会上,他曾向当时行政院长林全建言,经济口号不能没有成长,成长非常重要的,且创新要有奖励,而有成长才可以解决就业问题。
谈到创新,他认为西方国家对创新的重视度,明显高于东方国家,而创新并非只是想法,创新是要去执行想法,创新跟改革是一体两面的,没有分别,对他而言,现在每天起床运动,就是生活很大的创新。
张忠谋认为,创新是西方的观念,并非东方不讲创新,东方对创新的重视远不及西方。他举例,西方的发明人讲得出名字,而东方虽然发明火药和印刷,但发明人是谁却讲不出来,显示西方对创新的重视。
而创新是什么,张忠谋说,创新 (innovation) 跟想法 (idea) 不一样,创新是要去执行想法,创新要做和实施,否则只是想法。他说,有时候去社交的宴会,一顿饭吃下来会听到 5 个或 10 个想法,但最后没看到有人执行,他强调,创新跟改革是一体两面,没有分别的。
张忠谋指出,创新可以是大的,也可以是小的。例如早上刷牙本来是用黑人牙膏,后来改用别的牙膏品牌,这就是小的创新;而较大的创新,例如本来每天起床不运动,但后来每天起床运动,这就是一个较大的创新。他说,现在每天起床运动,也是他自己很大的创新。
至于在一间公司如何努力创新,张忠谋说,只有一个办法,就是奖赏成功的创新、不惩罚亏本的创新,但如何避免亏本的创新,他举台积电为例,若是低的阶层有想法要执行,即使上层主管不认可,都可以透过“上诉”,甚至可以将申请方案上诉至董事长,确实先前有过创新的想法被长官否决,但上诉至董事长,而他也允许了,但并非每个创新都能成功。

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