张忠谋:三星电子是很厉害的对手,台积电还没有赢!

2019-12-31
14:00:13
来源: 半导体行业观察


来源:内容来自「


天下杂志


」,谢谢。



前言:



台积电近期股价狂飙,还登上全球市值第17大企业,超越英特尔、迪士尼。《天下》独家专访退休一年半的台积电创办人张忠谋,回溯台积能愈走愈稳、愈赢愈多,背后其实有个最大最早的原因。而谈到竞争对手三星,他更直言,「我们只是赢了一、两场battle(战役),整个war(战争)还没有赢。」



2018年退休的台积创办人张忠谋,精神奕奕出现在台北信义区的个人办公室,似乎较一年前显得黝黑、结实一些。


88岁的他,过去一年半过得相当充实,夫妻两人去了趟为期10天的澳洲邮轮之旅,他也到美国、亚洲大城市征战,赢了几场世界级的桥牌大赛。办公室入口,挂了2幅太太张淑芬的新画作,其中一幅油画,便纪念两人专程到巴黎参观的赵无极画展。


论起台积近期的股价狂飙。他不改过去谨慎精确的态度,直接纠正媒体的「错误」,「没有,(台积)市值没有超过三星。」


已经从台积「裸退」的张忠谋,谨守分际,虽对台积制度面、历史面侃侃而谈、兴致高昂,一牵扯到经营面,他便说,「这要让Mark(董事长刘德音)和CC(总裁魏哲家)决定。」

张忠谋:三星电子是很厉害的对手,台积电还没有赢!



台积电的接班,采取「双首长平行领导」模式,刘德音(左)担任董事长,魏哲家(右)则担任总裁。(天下资料)




但身为全世界半导体业最资深老将,他仍直言,「台积电跟三星的战争绝对还没结束,我们只是赢了一、两场battle(战役),整个war(战争)还没有赢。」



以下是主要专访内容:




问:台积首创的双执行长接班模式,引起不少台湾科技企业仿效,而且目前宏碁与联发科的执行长都出自台积。这令人联想起培育出许多《Fortune》500大企业执行长的「奇异模式」(GE Model)。你认为(或期望)日后人们讨论「台积模式」,会立刻想到哪些特色?



答:所谓奇异的经营模式,其实我不是很赞同,尤其是选择执行长接班人的部份。


到了奇异接班人竞赛的最后阶段,也就是所谓的决赛阶段,公司会公布3、4个人选,然后进入长达2年的最后决赛。


那2年期间,那3、4个接班候选人会好像热锅上的蚂蚁,拼命认真工作。


2年之后,公司忽然宣布是其中一个人接班,另外3个人就都走掉,到其他公司工作。


我觉得,对奇异而言,这是很大的损失。所以,我并不赞成这个做法,台积电也不采取这种做法。


其实,我早年刚创办台积的时候,的确有所期待,台积一些很好的做法,可能会被其他台湾企业模仿。


但是很可惜,这件事没有发生。尽管后来台积愈做愈成功,还是没有发生。


台积模式,是商业模式的创新


我认为,是因为创业的动机不一样,其他(台湾)企业主,他们办企业的目的,跟我办台积不一样。我的目的是把公司做大、做好。


有些企业的目的,是自己跟家人先赚钱。


关于台积模式,我的期待是,大家一想到台积,会认为台积是一个商业模式创新者。


现在大家看到的,是最后的结果。例如,台积市值排名全球第17,超越英特尔、迪士尼之类。背后原因当然很多,可是最大、或者说最早的原因,就是商业模式的创新。


我们称为专业积体电路制造服务,也就是俗称的「专业晶圆代工」。


我在德州仪器(TI)工作25年,曾任半导体集团总经理。我说过,我在德仪,已经做到「独上高楼,望尽天涯路」。


后来到台湾,我都已经「望尽天涯路」,当时的政务委员李国鼎还要我办一个半导体公司,我就觉得没有路啊,已经「望尽」了嘛,只好辟一条新路,就是我刚讲的商业模式创新了。







开辟一条台美「混血」的新路


台积的东西,一开始就打算销售给全世界,而不是只卖台湾,那是台积跟其他台湾半导体公司的根本差别。


所以台积前3个总经理都是美国人,不是华裔美国人,而是土生土长的白种美国人,方便推销美国市场。


因为我们已经开辟了一条新路,所以其实不是跟那些大型半导体公司,像英特尔、德仪、IBM等直接竞争,而是跟它们的晶圆制造部门竞争,要他们把制造生意让给我。

张忠谋:三星电子是很厉害的对手,台积电还没有赢!



张忠谋办公室挂着几幅他最珍视的剪报、赠礼,包括Nvidia创办人黄仁勋送他的退休礼物──纪念他们认识重要时刻的连环漫画。(陈良榕摄)





问:你认为台积电留给台湾最重要的价值是什么?



答:我们留给台湾最重要的两个价值,应该是股东利益、员工利益、社会利益至上的经营理念,还有世界级的技术、制造、行销、治理跟管理。


第一个,我讲了股东、员工、社会,而不是老板利益或大股东利益至上。


股东利益至上,是所有的股东都是平等的,你有10股就有10股的利益,1万股有1万股的利益。


台积有8成股份是外资持有,外资也会问我,「你到底是员工重要,还是股东重要?」


我还是按照美国现在的主流价值,先股东,再员工。


至于企业要投入多少在社会利益?


老实说,那还是要企业「行有余力」。你先对股东、员工负责,行有余力,再为社会利益服务。


当然,前提是绝对不能做违反社会利益的事,比方说污染、违法等。


而且,现在外界一味要企业捐钱,去做社会公益。但是这些,不就是政府(收了税金)该做的吗?What’s government for?(不然要政府干嘛?)



问:你出身德仪,而半导体业过去普遍将英特尔视为标竿。但现在台积在技术、市值都已超过英特尔。请问你认为,你一手形塑出来的台积式管理,与德仪、英特尔相比,有何独特之处?



答:我从来没有把英特尔当作标竿,我是树立我自己的标竿。要知道,我的年纪比你们要大满多的。


英特尔的两个创办人──摩尔(Gordon Moore)跟诺伊斯(Robert Noyce),跟我同年代。


我28岁时,摩尔30岁,诺伊斯32岁。有一年在华盛顿开会,我们一起喝啤酒、吃饭、唱歌之后才回旅馆。那时他们还没创办英特尔。


所以,我非常了解英特尔,他们的确是完全靠技术。所谓的英特尔模式,就是技术取胜。


德仪就比较全面,不只是技术,而是制造、行销都有。


你问我的台积模式,有何独到之处?我不跟他们比。


因为我公司设在台湾,我必须要将中西特色混合起来,不然台积不会成功。


假如我抄德仪的模式也好,英特尔也好,不会成功的。


为什么?因为用的人不一样,台湾人跟美国人不一样。


和三星的战争,绝对还没结束


就像韩国企业的模式,也跟台湾、美国不一样。


三星电子是很厉害的对手,现在跟我们打得很厉害。


目前台积暂时占优势,但台积电跟三星的战争绝对还没结束,台积还没有赢,我们只是赢了一、两场battle,可是整个war还没有赢。


而且三星的管理是很霸道的,这个不是奇异模式,也不是英特尔或台积模式,是它自己的模式。


所以今天你谈论模式,必须考虑到,这家企业是在什么国家、什么民族、什么文化里头。


我相信我能够成功地把台积培养起来,原因之一,是因为我是一个biculture(跨文化)的人,不是说种族的混血,而是文化上的混血。



问:要增加公司多一点像你这样跨文化的主管,送员工出国留学是一种方式,像三星就送许多员工到欧美国名校进修。你觉得,台积该以类似方式培养未来人才吗?



答:第一,这已经不是归我管的事。这是魏哲家跟刘德音的事。


我可以告诉你我个人的意见,No Good(没用)。


读博士的最大收获,是自信心



问:可是你当年在德仪的时候,也去念了一个史丹佛大学电机博士?



答: Waste of time(浪费时间)。


应该说还是有用,但是不值得我花那么多时间。这部份,我已经写在我的自传里。


我去念博士之前,有一个我很尊敬的同事就劝告我,你的前途是在管理,而不是技术,你去念博士,会丧失很多在德仪晋升的机会。


当然那个时候我去念博士,大家以为至少要3、4年,因为我是转系,从机械系转电机,而且还是半导体。


但是我念得很快,2年半,博士就念出来了。我真的是苦读,因为我失败过一次,你知道当年我在麻省理工学院(博士考没过)。


但即使只有2年半,也丧失了很多晋升机会,我学到很多技术的东西,可是我一回到德仪,就做部门总经理(GM)去了。


当然有了这个博士,我的自信心增加了,这是最大的收获。德仪工程师里头博士一堆,我可以指正他。这样说话比较有分量。如果我没有博士,而且是最新的半导体博士,他们也许不会听我的指正。至于知识,我不念这个博士,也可以懂。



问:过去你曾经提到,希望台积接班人能从工程师的思维,转为生意人(businessman)。请问你心目中的生意人,需要具备什么能力?



答:不久前,我在清大有个演讲,讲了一个小时,那个题目是「总经理的学习」,就是讲这个。因为我自己也是工程师出身。


从工程师到总经理的学习


那是一个相当长的章节,我是把它长度定为大概5、6年左右。主要该学的是sales & marketing(业务与市场行销),跟顾客谈判,领导要永远能够不跟技术脱节,如何定价,还有custom product(订制产品)跟commodity product(大量产品)的区别。


我原先认为,几个公司做同样的产品,这产品就变成commodity,结果波特(Michael Porter,前任台积独立董事)说,只要两家做,就是commodity了。


变成commodity的话,就是pricing power(议价能力)变得很小。


总经理怎么找到议价能力强的custom product,这也是总经理的学习的重要部分。



问:你在台积如何培养具备生意人素质的接班梯队?



答:耳提面命。


台大管理学院讲座教授汤明哲当时也问我同样问题,我也这样回答。但他说,你的见识比这些人要广很多,只是耳提面命,他们能够领会多少,很难说。


其实,我的经验是,你如果问一个主管怎么培养他的部下?其实是问错人。


“你应该问他的部下,你怎么学习?主要还是看被指导者的意愿跟吸收能力。”


我当董事长的时候,是很多人的mentor(导师)。


从以前到现在,我大概mentor过60个人,在他们刚升上去40职等(资深处长)的时候。


Mentor的过程,就是我一个月和他吃一次中饭,是一个相当长的中饭,有时候长达一个小时,甚至更多。


一年以后,要看两方的意愿,如果我跟mentee(学生)两方都同意,就继续下去。有人就因此长期持续。所以这个公司40职等以上的人,我都熟悉。


那个经验,使我得到刚刚跟你们讲的结论,一个导师辅导学生的效果到底如何?主要还是看学生。有的人根本就不想学。


其实,通常停止吃饭是我的决定,因为问他(学生)的话,他不会说我不要了。


不再一起吃饭,也不代表已经学成毕业,其实是代表I can’t do anything for him anymore(我再也无能为力)。


决定砸下重本前,要看两件事



问:台积最近大幅增加资本支出,许多分析师将之与2009年你重任总执行长,将2010年资本支出,从原订的27亿美元,大增至59亿美元一役相提并论。请问你自己怎么解读?



答:老实说,这两次提高资本支出,是出于不同的原因,其实没有什么好比。


但有一样事,我觉得可以贯穿这两次事件。


2010年,我在台积建立了一个行销部门,负责人就是魏哲家。大概只有70、80人,下面还分为两个更小的部门,一个研究市场,另外一个研究竞争者。


做市场研究的,就是从上层做到下层,一直做到台积明年应该产出多少晶圆。


也要从下做到上的研究,就是每一个客户,我都去问他了。你明年到底需要多少晶圆?用哪一种技术?


接下来,就看两个不同研究的结果,有没有交集。


通常是没有什么交集的,这时就得下判断。我当董事长的时候,总是亲自跟管市场研究的人谈。根据这个,我们才决定资本支出。


2010年,我决定这个资本支出,也是根据我跟客户的接触,有些客户给的预测很大,我就自己打电话、甚至自己去看他,问他,这个数字,怎么会这么大?


这是一个相当花时间、花精力的过程,但到后来,我就决定大幅提高资本支出。


结果后来证明,因为智慧型手机大爆发,我增加的新产能,根本还不够用。




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